Erid: 2W5zFGuiq6R
Еще недавно закупка топлива и технических жидкостей относилась к разряду задач, о которых руководителю компании думать не приходилось. Есть отдел снабжения, есть утвержденный бюджет, есть тендерная процедура — дальше вопрос решается сам. Категория считалась рутинной, а успех измерялся одним показателем: удалось ли купить дешевле, чем в прошлый раз.
За последние несколько лет эта тема неожиданно поднялась на несколько этажей вверх и оказалась в повестке первых лиц. Причем не потому, что топливо резко подорожало, а потому, что изменился сам характер вопроса: из задачи о цене он превратился в задачу о надежности.
Когда закупка перестает быть закупкой
Перелом произошел в тот момент, когда выяснилось, что наличие денег больше не гарантирует наличие товара. Это оказалось неприятным открытием для целого поколения управленцев, привыкших к рынку, где купить можно все и почти сразу, а единственный вопрос — по какой цене.
Когда с рынка начали уходить привычные производители, а логистические маршруты перестали работать, компании столкнулись с ситуацией, к которой их процедуры не были приспособлены. Тендер, проведенный по всем правилам, не помогает, если участвовать в нем некому. Бюджет, утвержденный с запасом, не спасает, если нужного продукта физически нет.
Именно тогда стало понятно, что снабжение — это не сервисная функция, обслуживающая производство, а один из факторов, определяющих, сможет ли предприятие вообще работать. А раз так, решения в этой области перестали быть чисто операционными.
Изменилось и содержание разговоров с поставщиками. Раньше обсуждали цену, объем и отсрочку платежа. Теперь все чаще спрашивают о другом: откуда продукт, какова длина цепочки, что вы будете делать, если маршрут закроется, есть ли складской запас, можете ли подобрать замену, если позиция исчезнет. Это вопросы не закупщика, а человека,
Горизонт вместо тендера
Стратегический подход к закупкам отличается от операционного прежде всего горизонтом. Операционная логика работает в пределах квартала: есть потребность — закрываем по лучшей доступной цене. Стратегическая смотрит на годы вперед и задается другими вопросами.
Насколько мы зависим от конкретного поставщика и что произойдет, если он исчезнет? По каким позициям у нас вообще нет альтернативы? Сколько времени займет переход на другой продукт, если придется? Есть ли у нас понимание, что и когда понадобится, или мы узнаем о потребности в момент ее возникновения?
Ответы на эти вопросы меняют решения. Скажем, при операционном подходе разумно каждый раз выбирать самое дешевое предложение. При стратегическом — имеет смысл сознательно платить чуть больше за короткую цепочку и предсказуемого партнера, потому что эта переплата является страховкой, а страховка имеет цену.
Отсюда и растущий интерес к работе с отечественными производителями напрямую через официальные дистрибьюторы. Схема дает минимум посредников, прозрачное происхождение продукта и отсутствие валютных и импортных рисков. «Трансвэй сервис» работает именно так — как официальный дистрибьютор и отраслевой партнер ПАО ЛУКОЙЛ по поставкам смазочных материалов и смазочно-охлаждающих жидкостей на предприятия пищевой промышленности, машиностроения и металлургии. Для клиента это означает, что цепочка от завода до цеха просматривается целиком.
Полезно при этом не впадать в другую крайность. Стратегический подход не означает, что теперь за все нужно переплачивать в обмен на спокойствие. По большинству позиций обычная конкурентная закупка остается совершенно правильным решением: если продукт легко заменяем, а его отсутствие не останавливает производство, усложнять здесь нечего. Стратегическим вопрос становится только там, где цена ошибки высока.
Поэтому первый практический шаг — не пересмотр всей закупочной политики, а сортировка. Обычно выясняется, что по-настоящему критичных позиций в номенклатуре немного: считаные проценты от общего списка. Именно они заслуживают отдельного внимания, резервирования и долгосрочных отношений. Остальное можно и нужно закупать по-старому, экономя силы для того, что действительно важно.
Партнер вместо поставщика
Второе следствие стратегического подхода — изменение самих отношений с контрагентами. Транзакционная модель, при которой поставщик выбирается заново под каждую закупку, хороша тем, что дает максимальное ценовое давление. Плоха тем, что не создает никаких обязательств: в критический момент у такого поставщика нет причин отдавать приоритет именно вам.
Долгосрочное партнерство устроено иначе. Обе стороны вкладываются в отношения и обе заинтересованы в их продолжении. Поставщик знает специфику производства и может предвидеть потребности. Клиент не тратит время на проверку контрагента и согласование деталей при каждой поставке. В дефицит такие отношения работают как приоритет, о котором нигде не написано, но который вполне реален.
Меняется и содержание услуги. Все чаще в нее входит не только поставка, но и сопровождение: подбор продукта под конкретные условия, диагностика оборудования, разработка графиков обслуживания, обучение персонала правильному применению. Причина в том, что качественный продукт сам по себе не гарантирует результата — если применять его неправильно, эффекта не будет.
Пример из практики: правильно организованное досмазывание подшипников способно продлить их срок службы в несколько раз. Определяется оно не по нормативу, а по фактическому состоянию узла — ультразвуковой прибор показывает, когда смазки достаточно и когда ее становится слишком много. Пересмазанный подшипник, вопреки распространенному убеждению, отрабатывает меньше недосмазанного: ему труднее вращаться, он греется, смазка запекается. Такие вещи поставщик, работающий как партнер, знает и объясняет. Поставщик, работающий как перевозчик, — нет.
Показательно и то, как меняется характер сервиса вокруг поставок. Диагностика оборудования, анализ состояния масла, составление графиков обслуживания под конкретный узел — все это еще недавно считалось дополнительной опцией, а теперь все чаще входит в базовое предложение. Специалисты «Трансвэй сервис», например, проводят обследование на работающих линиях и анализируют масло прямо на площадке предприятия, а результатом становится не отгрузочный документ, а понимание, в каком состоянии находится оборудование и что с ним будет через несколько месяцев.
Для стратегического планирования это имеет прямое значение. Потребность, известная заранее, попадает в бюджет и закрывается спокойно. Потребность, возникшая внезапно, закрывается по любой цене и не всегда вообще закрывается. По сути, диагностика оборудования оказывается инструментом управления снабжением — просто об этом редко думают в таких терминах.
Есть у партнерской модели и издержка, о которой честно стоит сказать: она снижает ценовое давление на поставщика. Постоянный контрагент знает, что его не меняют каждый квартал, и это объективно ослабляет его мотивацию держать цену минимальной. Лечится это регулярным сравнением условий с рынком — не для того, чтобы поменять партнера, а чтобы разговор о цене оставался предметным и опирался на факты, а не на привычку работать по накатанной.
Что это значит на практике
Перевод топливной и смазочной темы в стратегическую плоскость не требует ни больших бюджетов, ни сложных систем. Он начинается с нескольких простых вещей.
Первое — разделить номенклатуру по критичности и понять, отсутствие каких позиций останавливает производство, а каких создает лишь неудобства. Второе — по критичным позициям обеспечить реальную, а не бумажную альтернативу: с действующими отношениями и согласованными спецификациями. Третье — получить понимание собственной потребности на горизонте хотя бы нескольких месяцев, опираясь на состояние оборудования, а не на статистику прошлых закупок.
Стоит оговориться и о темпе. Перевести закупки в стратегическую плоскость за квартал не получится: это не разовый проект, а изменение привычек, которое занимает год-полтора. Начинать разумнее с одной-двух категорий, где цена ошибки очевидно высока, отработать подход на них и только потом распространять дальше. Попытка перестроить все сразу обычно заканчивается регламентом, который никто не соблюдает.
И четвертое, пожалуй, самое важное: изменить систему оценки работы снабжения так, чтобы в ней рядом с экономией стояли показатели надежности. Пока премируют исключительно за снижение цены, поведение сотрудников будет ровно таким, каким его делает эта система, — и никакая стратегия на бумаге этого не изменит. Стратегическим вопрос становится не тогда, когда о нем заговорили на совете директоров, а тогда, когда изменились критерии, по которым принимаются ежедневные решения.
РЕКЛАМА: ООО «ТРАНСВЭЙ СЕРВИС», ИНН 7724814198
