Почему прежние методы управления персоналом больше не работают

Инновационные технологии уверенно внедряются во все сферы человеческой жизни. Наравне с модернизацией производства нововведения происходят и в управленческой деятельности.

В настоящий момент лишь небольшое количество руководителей объективно оценивает эффективность существующих практик управления. А с наступлением постиндустриального периода развития общества потребности и желания наёмного персонала изменились, модель же построения корпоративных отношений и мотивации сотрудников, применяемая ещё в конце XX века, неизбежно устарела. Своими мыслями и идеями о методах управления персоналом с News.ru поделился партнёр практики стратегии и операционной эффективности Althaus Group Герман Шеховцев.

На текущий момент существует две основных причины, из-за которых актуальными стали стратегии руководства, созданные в последние несколько лет. Во-первых, к изменению управленческого знания привела массово усиливающаяся потребность каждого человека к самоактуализации. Во-вторых, неизбежно к такому исходу событий привёл процесс смены поколений.

В настоящий момент менеджеры всего мира испытывают сложности в области управления персоналом. Сотрудники как никогда проявляют всё худшие симптомы отсутствия желания работать: они, как правило, утомлены, пессимистичны, ленивы либо попросту раздражены. И тут совершенно бессмысленно, как прежде, рассказывать им о важности их работы или обещать в будущем пусть даже и не призрачные золотые горы.

Как пояснил Герман Шеховцев, они в большинстве своём уже удовлетворили свои потребности до четвёртого уровня в иерархии потребностей Маслоу.

Добившись спокойствия и стабильности, люди начинают смотреть в сторону саморазвития и использования своих возможностей для блага человечества. И здесь уже хочется много большего, чем просто красиво одеваться или купить автомобиль подороже, чем у соседа. Современный человек хочет красивых эмоций, приятных ощущений, радости от достижений. И всё это он может получить, лишь делая по-настоящему своё дело. То, к чему лежит душа.

Происходит это не только потому, что человечество глобально улучшило условия своей жизни, но и в связи с тем, что среди сотрудников в трудоспособном возрасте всё больше тех, кто изначально приступил к работе не для спасения от голода.

Состав трудящихся в настоящий период сформирован из трёх поколений: беби-бумеры, поколение Х, миллениалы (поколение Y). На подходе поколение Z (хоумлендеры). При этом,постепенно беби-бумеры и поколение Х отходят на второй план. Через 5–10 лет тенденции на рынке труда будут определять миллениалы, считает Шеховцев.

Беби-бумеры (рождены в период 1944–1963 годов) составляют по различным оценкам 20,6% от общего населения России. Определяющими событиями поколения являются советская «оттепель», покорение космоса. Особенности беби-бумеров:

• в среднем работают по 20 лет на одном месте;
• занимают существенную долю старшего руководства в крупнейших компаниях;
• главными ценностями являются статус, социальная принадлежность, стабильность и постоянство;
• ключевые рабочие качества — лояльность, трудолюбие, высокая профессиональная этика, нежелание обучаться новому.

Поколение Х (1964–1984), составляют около 32,2% от общего населения РФ. Определяющими событиями поколения являются холодная и Афганская войны, перестройка, распад СССР. Основные особенности:

• являются первым поколением, освоившим информатику и компьютеры;
• опыт поколения сложился под влиянием политического и экономического кризиса, поэтому привыкли полагаться только на себя;
• главными ценностями являются независимость и индивидуализм, прагматизм, желание достичь высокого уровня жизни;
• ключевые рабочие качества — мотивация к работе, склонность к постоянству, скептицизм по отношению к работодателю.

Поколение Y (1985–2003), составляют 22,3% от общего количества россиян. Определяющими событиями поколения являются развитие Интернета, мировой финансовый кризис. Профиль поколения:

• более 57% миллениалов в российских компаниях планируют уйти с текущего места работы в течение двух следующих лет;
• лишь 29% сотрудников-миллениалов ощущают себя полностью вовлечёнными в работу компании;
• 75% трудоспособного населения планеты будут составлять нынешние миллениалы к 2025 году;
• способны быстро находить и систематизировать информацию;
• получают вдохновение от инноваций, нестандартных задач, вызовов;
• ожидают доверия и обратной связи от руководителей;
• главными ценностями являются: возможность непрерывного развития, гибкого графика и возможности сохранять баланс между свободным временем и работой;
• ключевые рабочие качества — образованность, креативность, готовность к самообучению, тяга к новому, нежелание брать на себя ответственность, частое профессиональное выгорание.

Поколение Z (2004 — н. в.), составляют 10,6% от общего населения России. Определяющими событиями поколения являются цифровизация, развитие гаджетов и высоких технологий. Поколение Z это:

• 55% поколения чувствуют себя комфортнее, общаясь с людьми онлайн, чем вживую;
• в среднем девять часов ежедневно проводят в онлайне;
• в описании продуктов массового потребления хоумлендеры будут искать научное обоснование и хорошую образовательную базу. Они не будут верить блогерам, как миллениалы. Это будет новая категория людей — научных блогеров или влогеров;
• «зеты» больше других любят биологию, робототехнику, нейропрофессии. Они хотят образовываться сразу во всех направлениях, особенно на стыке био- и техносфер;
• проживая большую часть жизни в онлайне, поколение Z больше миллениалов ценит живое общение.

Приведённые характеристики вступающих «во власть» поколений говорят о том, что эти люди не готовы к усердному и зачастую бессмысленному с их точки зрения труду. Именно им всё более важны смыслы совершаемых действий.

Но как же теперь со всем этим справляться? Ответ, как теперь нужно мотивировать сотрудников и какие методы управления персоналом применять на практике, находится в самих сотрудниках.

Изначально, считает Шеховцев, нужно нанимать людей, которые действительно рождены для той или иной работы или должности. При поиске и трудоустройстве сотрудников придётся их тестировать и подвергать более глубокому анализу. В этой связи отделам кадров и специалистам по подбору персонала придётся трудиться больше.

Как результат: люди будут безмерно благодарны и счастливы работать в компании, которая поможет им найти свою изюминку и раскрыть их потенциал. И это реально большая, но очень благодарная работа.