Почему перебои с поставками обходятся бизнесу дороже роста цен

Erid: 2W5zFGjLv81

Когда дорожает топливо или сырье, об этом говорят все: в новостях, на совещаниях, в разговорах с партнерами. Когда поставка приходит на неделю позже обещанного, об этом знают несколько человек в компании, и через месяц о случившемся никто не вспоминает. Между тем именно второе, как правило, обходится бизнесу дороже — просто потери от срыва спрятаны так, что их почти никогда не считают целиком.

Причина расхождения в том, как устроены эти два вида проблем. Рост цен — процесс плавный, предсказуемый и, главное, одинаковый для всех участников рынка. Перебой в поставках — событие резкое, внезапное и бьющее выборочно. Математика у них принципиально разная.

Арифметика, которая обманывает

Подорожание легко посчитать. Если материал вырос в цене на 10%, а его доля в себестоимости составляет несколько процентов, итоговый эффект получается вполне переносимым. Его можно заложить в бюджет, частично переложить в цену продукции, компенсировать экономией в другом месте. Неприятно, но управляемо.

Главное же — подорожание не мешает работать. Производство продолжается, обязательства выполняются, клиенты получают заказы вовремя. Меняется только маржа, и меняется она предсказуемо.

Перебой устроен иначе. Он не влияет на маржу постепенно — он останавливает процесс. И дальше включается совсем другая арифметика, где потери растут не пропорционально задержке, а скачками. Первые несколько часов еще можно пережить за счет запаса. Дальше начинается простой, и с этого момента счетчик работает на полную.

В счетчике сразу несколько позиций. Невыпущенная продукция. Люди, получающие зарплату за смену, в которую ничего не произошло. Срочная закупка у первого попавшегося поставщика по любой цене — потому что выбирать уже не приходится. Экспресс-доставка. Сверхурочные, когда придется наверстывать. И только потом, отдельным слоем, — сорванные обязательства перед собственными клиентами.

Последний пункт обычно и оказывается самым дорогим, хотя проявляется не сразу. Штраф по контракту еще можно заплатить. Сложнее с тем, что заказчик запоминает срыв надолго и в следующем тендере при равных условиях выберет того, с кем не было проблем. Эту потерю в отчете не увидеть никогда.

Есть у перебоев и свойство, которое отличает их от подорожания принципиально: они бьют выборочно. Когда дорожает сырье, дорожает оно для всех конкурентов сразу, и относительные позиции на рынке не меняются. Когда срывается поставка конкретно у вас, конкуренты продолжают работать — и часть ваших клиентов уходит к ним. Подорожание перераспределяет деньги между отраслями, перебой перераспределяет их между компаниями внутри одной отрасли.

Еще одно отличие — в скорости. К росту цен можно адаптироваться: пересмотреть спецификации, найти альтернативу, перезаключить договоры с клиентами. Времени на это обычно хватает. Срыв поставки не оставляет времени вообще: решение приходится принимать за часы, и принимается оно почти всегда хуже, чем принималось бы спокойно. Купить втридорога, поставить неподходящий аналог, доработать смену в нештатном режиме — каждое из таких решений порождает собственные последствия, которые всплывут позже.

Отдельная и самая неприятная категория — случаи, когда предприятие продолжает работать, но на том, что оказалось под рукой. Например, вместо штатного смазочного материала применяют похожий, потому что нужного нет. Оборудование не встает, производство идет, все выдыхают. А через несколько месяцев выходит из строя узел, и связать это с давним эпизодом уже никто не может. Такие потери не попадают в статистику перебоев вообще, хотя порождены именно ими.

Почему это редко считают

Резонный вопрос: если перебои так дорого обходятся, почему компании продолжают экономить на надежности поставок? Ответ не в недальновидности руководителей, а в том, как устроен учет.

Подорожание отражается в бухгалтерии автоматически — цена выросла, это видно в каждом счете. Потери от простоя не отражаются нигде. Нет строки «недополучено из-за того, что линия стояла». Формально ее и быть не может: невыпущенная продукция не является расходом. Получается систематическое искажение: одна проблема видна во всех отчетах, другая не видна ни в одном, хотя стоит дороже.

Отсюда и поведение закупок. Сотрудника премируют за экономию против бюджета — этот показатель измерим и нагляден. За то, что поставки шли без сбоев, не премируют, потому что отсутствие проблем никто не замечает. Система честно вознаграждает за то, что умеет измерять, и люди честно оптимизируют именно этот параметр.

Исправляется это довольно просто, хотя и не быстро: рядом с показателями экономии нужно поставить показатели надежности. Доля поставок, пришедших в срок. Количество случаев, когда производство ждало материалов. Доля закупок, сделанных в авральном режиме. Эти цифры собираются без всяких специальных систем и почти сразу меняют картину — становится видно, во что обходится погоня за минимальной ценой.

Помогает и простое упражнение: разобрать последние несколько сбоев и честно посчитать, во что каждый обошелся целиком — вместе со срочной закупкой, сверхурочными, потерянным временем и разбирательствами с клиентом. Цифра, как правило, оказывается заметно больше той, что фигурировала в обсуждениях по горячим следам. А главное — она сразу переводит разговор о надежности поставок из области общих рассуждений в область конкретных сумм, с которыми уже можно идти к руководству.

Показательно, что компании, однажды посчитавшие такие суммы, почти никогда не возвращаются к прежней логике закупок. Цифры действуют убедительнее любых аргументов: когда видно, что один эпизод съел годовую экономию, спор о том, стоит ли платить за надежность, прекращается сам собой.

Как покупают предсказуемость

Если перебои дороже подорожания, то логичная стратегия — платить за предсказуемость. Вопрос в том, как именно и кому.

Первое, за что имеет смысл доплачивать, — короткая и прозрачная цепочка поставок. Каждый лишний посредник между производителем и потребителем добавляет точку возможного сбоя и растягивает время реакции. Работа с отечественным производителем через официального дистрибьютора дает минимальную длину цепочки при сохранении сервиса: например, «Трансвэй сервис» поставляет продукцию как официальный дистрибьютор и отраслевой партнер ПАО ЛУКОЙЛ, то есть между заводом и предприятием нет лишних звеньев, а документальное сопровождение прослеживается на каждом этапе.

Второе — местное присутствие и складской запас. Поставщик, физически находящийся в регионе, закрывает срочную потребность за часы. Поставка издалека занимает дни, даже если все работают идеально. Разница в цене за единицу при этом обычно несопоставима с разницей в скорости.

Третье, и наименее очевидное, — способность поставщика предупреждать о проблемах заранее. Это касается не только его собственной логистики, но и состояния оборудования клиента. Когда специалисты проводят регулярную диагностику и видят, что конкретный узел приближается к критическому состоянию, предприятие узнает о будущей потребности за месяцы. А потребность, известная заранее, перестает быть авральной: материалы заказываются спокойно, по нормальной цене и без экспресс-доставки.

Получается, что борьба с перебоями начинается не в отделе закупок, а в цехе — с понимания того, что и когда понадобится. Именно поэтому диагностика оборудования, которую предлагает «Трансвэй сервис» своим клиентам, работает не только на ремонтную службу, но и на снабжение: она превращает неопределенность в график.

Четвертое, за что стоит платить, — честность в сроках. Оптимистичное обещание, которое может не сбыться, хуже реалистичного, пусть и менее приятного: с известной задержкой можно работать, подстроив планы, с неопределенностью работать нельзя. Поставщик, который сразу говорит, что привезет через неделю, полезнее того, кто обещает завтра и тянет пять дней, хотя формально второй обещал лучше.

И пятое — реальная, а не бумажная альтернатива по критичным позициям. Второй поставщик, числящийся в реестре, но не работавший ни разу, в трудный момент, скорее всего, не поможет: отношений нет, спецификации не согласованы, логистика не отработана. Резервирование работает только тогда, когда с альтернативным источником периодически имеют дело по-настоящему, пусть и в небольших объемах.

Смысл всей этой перестройки сводится к простой мысли. Экономия на закупочной цене дает выигрыш, который легко посчитать и который повторяется в каждой сделке. Сбой поставки дает проигрыш, который посчитать трудно, но который одним эпизодом способен перекрыть годовую экономию. Компании, научившиеся видеть обе стороны этого уравнения, обычно принимают другие решения — и, что характерно, почти никогда не возвращаются к прежней логике.

РЕКЛАМА: ООО «ТРАНСВЭЙ СЕРВИС», ИНН 7724814198